Liberté ! (R)évolution et moteur de performance

Kevin, en préparant cet interview, vous nous avez fait part d’un constat préoccupant. Vous évoquez « une lourde dette » du modèle RH traditionnel, pouvez-vous nous expliquer ?

Vous savez, cette année j’ai vu beaucoup de gens quitter leur entreprise en pleine pandémie, sans aucun « plan B » ni aucune sécurité de l’emploi, parce qu’ils n’en pouvaient plus de la manière, parfois épouvantable, dont les organisations les traitaient. Je pense que les équipes en charge des relations humaines, dans les années à venir, vont devoir supporter une lourde dette, accumulée depuis des dizaines d’années au sein des organisations du travail et qu’il est impératif désormais de s’attacher à reconstruire un lien de confiance avec les gens, aujourd’hui très altéré.

Pourquoi un tel déficit ?

Chaque année, des milliers de start-ups se créent. Chaque année des milliers de nouveaux produits sont commercialisés. En revanche, d’année en année, le modèle RH reste inchangé, comme imperméable aux évolutions et innovations. Les métiers de RH sont d’une complexité folle et nous ne disposons que de très peu d’exemples et modèles de réussites ou changeants, de sorte que tout le monde à tendance à s’aligner, et qu’aucune émulation ne se crée pour opérer une véritable transformation. Le rôle des RH de demain est de montrer qu’il existe des alternatives, d’autres manières d’envisager les relations de travail et les relations au travail.

Reconstruire le lien, c’est ce que vous faites au sein de Germinal ?

Quand Grégoire, Paco et Benjamin, les fondateurs de Germinal, sont venus me chercher, ils ont été très clairs sur leur attendu : sortir du modèle traditionnel et de la dialectique de combat dirigeants/employés pour construire ensemble ce que l’on estime être l’entreprise de demain en termes d ’organisation RH. Ce que cela implique pour ma fonction, c’est d’avoir une vision très forte et d’assumer que parfois cette vision puisse aller à l’encontre de celle des dirigeants. Travailler à ce que toute le monde puisse regarder dans la même direction. Cela rend mon rôle au sein de Germinal tout à fait passionnant.

En pratique, qu’avez-vous mis en place pour faire bouger les lignes ?

Nous nous sommes rendu compte que passer au télétravail complet nous a conduit à redéfinir complètement l’entreprise. Alors, back to basics et avec beaucoup d’humilité, on s’est demandé à quoi servaient les bureaux, quel était le bénéfice escompté à se retrouver autour de la machine à café et tout un tas d’autres questions qui peuvent paraître presque trop simplistes mais dont la réponse devait nous servir à essayer d’en reproduire les effets, malgré la distance.

Le déjeuner quotidien

Nous avons par exemple instauré un rendez-vous quotidien, chaque midi, afin que toute l’entreprise se connecte et se rejoigne virtuellement. Cela occasionne à chaque fois des moments détendus, souvent drôles, qui permettent d’être hyper alignés en tant qu’entreprise, d’avoir une communication très forte et de garantir le même niveau d’information entre tous, en tout cas pour ce qui concerne les informations importantes.

De mon point de vue, la mise en place de cette mesure est celle qui a montré le plus d’effets en permettant à chacun de conserver et nourrir un sentiment d’appartenance à l’entreprise très fort.

La question hebdomadaire

Autre process que nous avions déjà instauré avant la crise sanitaire : l’envoi d’un très bref questionnaire, chaque semaine, à tous les collaborateurs. A travers une question unique, l’idée est de recueillir à intervalles rapprochés les impressions positives comme négatives de chacun des collaborateurs, et de poursuivre chaque nouvelle semaine l’objectif de tendre toujours vers plus de positif.

Cela peut paraître presque trop évident mais je peux vous assurer que l’impact de ces deux mesures est tout à fait radical.

Les outils de deepwork

Nous avons aussi beaucoup développé l’efficacité des collaborateurs à travers la mise en place d’outils de deepwork, de communication asynchrone, OKR, et autres performance review qui permettent d’être très précis dans les objectifs escomptés. Quand les gens savent ce que l’on attend d’eux et que les enjeux sont identifiés et mesurables, les bénéfices individuels et collectifs sont décuplés.

Le respect des équipes, nouveau moteur de performance ?

Je suis très attaché à la liberté d’organisation de chacun, à la possibilité de pouvoir bénéficier d’un format de travail quasi individuel. Le sujet de ce dernier trimestre a été de pousser l’équipe à identifier une organisation idoine qui permette à chacun de s’accomplir dans son travail, et en dehors. Par exemple, pour ma part je ne travaille pas entre 12h et 15h, pour pouvoir accomplir des choses personnelles. Je m’organise pour faire mon travail en dehors de ces horaires-là, et conserver toujours la même implication et le même impact dans mes engagements professionnels.

Vous savez, quand on montre du respect envers les gens et leurs attentes légitimes, on est rarement déçu. Je suis très fier de travailler avec une équipe constituée de gens vraiment brillants et fondamentalement gentils avec lesquels je partage une vision commune en termes d’attente et d’organisation sur la partie RH ; je m’estime vraiment chanceux.

Peut-on enfin parler d’un renouveau de la fonction RH ?

J’ai évoqué rapidement tout à l’heure la complexité du métier, et comme souvent avec les métiers complexes, le métier de RH est tout à fait passionnant. Qui plus est, j’ai la chance de l’exercer au moment précis où il se renouvelle complètement pour devenir hyper stratégique et fondamental dans les entreprises qui veulent accélérer leur croissance en prenant soin de ne perdre personne en route. L’équipe RH doit se positionner comme une équipe support, un partenaire à l’image d’une colonne vertébrale au sein de l’entreprise, qui doit s’efforcer de créer des liens de confiance très forts entre tous et de les maintenir quand ils deviennent plus difficiles à conserver, comme dans le cas d’une crise à l’image de celle que nous éprouvons. C’est un métier qui est finalement très lié à la growth parce que nous sommes tout le temps dans l’expérimentation, à tester de nouvelles choses. Il ne faut pas avoir peur de mal faire, c’est ainsi que l’on se met à l’épreuve, et c’est, je trouve, ce qui rend ce métier très épanouissant.

En DRH pleinement épanoui, quels changements avez-vous opéré au sein de Germinal depuis la crise dont d’autres pourraient s’inspirer ?

Le fait que l’on soit passé en télétravail complet a vraiment été un changement radical. Non seulement dans le fait que l’on n’aille plus dans les bureaux mais c’est surtout que cela a opéré un changement de philosophie dans notre manière de travailler qui a engendré de très belles choses.

Aujourd’hui nous sommes plutôt dans une approche très décentralisée de la prise de décision, nous disposons d’un format de travail respectueux des contraintes, des ambitions et des envies de chacun. Et bénéficier d’une grande liberté constitue un changement assez révolutionnaire dont on mesure chaque jour les effets positifs.

En parallèle, nous sommes passés d’un modèle de services à un modèle de produit, ce qui en général fragilise le business model. Statistiquement, les boites qui opèrent ce pivot ne durent pas très longtemps…donc cela demande un grand changement de mentalité et de logique. Les premiers résultats laissent à penser que le pari est réussi ; dès lors nous nous préparons à partager avec l’équipe une année assez incroyable.

Et, troisième bouleversement, c’est le fait que l’on ai eu plus de 70% de turn over l’année dernière à cause de différents changements, d’erreurs managériales notamment, d’énormément de questionnements sur notre mode de fonctionnement… Pour autant, ce qui a pu en émerger est que grâce à des performances assez incroyables, nous avons réussi à offrir des conditions de travail que j’estime être vraiment uniques notamment, dans le fait de pouvoir travailler de n’importe où dans le monde dès lors que l’on se trouve à moins de 4 heures de décalage horaire de la France.

Enfin, nous redistribuons la valeur de l’entreprise et donc il y a 40% des bénéfices avant impôts, que l’on appelle EBIDTA, qui est redistribué à 100% de l’équipe. Nous sommes assez fiers de parvenir à faire de Germinal un modèle d’organisation de plus en plus décentralisé, de plus en plus respectueux des gens et dont l’ambition RH consiste à faire en sorte que les gens s’épanouissent et restent. C’est très excitant et c’est pourquoi j’aime autant faire ce métier.

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